The Modelは日本企業に合わない?日本企業が導入する前に知っておきたいこと

「The Modelは日本企業に合わない」——SNSや記事でこうした意見を目にして、自社への導入を迷っている経営者や営業責任者は少なくありません。

この記事では、The Modelの定義と一般的なメリット・注意点を整理したうえで、「そもそも自社に必要なのはThe Modelの導入なのか、それとも経営・組織全体の整理なのか」を判断する視点を紹介します。

The Modelとは(定義と出典)

The Modelとは、顧客獲得から契約後のフォローまでの営業プロセスを、以下の4つの機能に分業し、各部門がバトンをつなぐように連携する営業組織モデルです。

機能	主な役割
マーケティング	リード(見込み顧客)の獲得・育成
インサイドセールス	リードの選別、アポイント獲得、初期商談
フィールドセールス(営業)	商談・提案・クロージング
カスタマーサクセス	契約後の活用支援、継続・拡大(アップセル/クロスセル)

出典:福田康隆『THE MODEL マーケティング・インサイドセールス・営業・カスタマーサクセスの共業プロセス』(翔泳社、MarkeZine BOOKS、2019年)。著者はOracle、Salesforce.com(日本法人)、Marketo(CEO)を経て、SaaSビジネスにおける分業型の営業プロセスを日本で広めた人物です。

この本の中で強調されているのは、単なる部門分割ではなく、各部門が「共業(=共に業をなす)」プロセスとして連携し、KPIや情報を橋渡ししていく設計思想です。

The Modelが注目される理由

• 各機能が専門特化することで、リード獲得から契約後のフォローまでを一気通貫で最適化しやすい
• 部門ごとにKPIを設計しやすく、どこにボトルネックがあるかを可視化しやすい
• 分業によって、営業担当者が「新規開拓」と「既存フォロー」を同時に抱え込む状態を避けやすい
• SaaSのように継続課金型のビジネスでは、契約後のカスタマーサクセスが解約防止・売上拡大に直結するため、専任部門を置く意義が大きい

特に、営業人数が一定規模以上で、リードの量が多く、商材の型が決まっているビジネスでは、分業のメリットが出やすいとされています。

The Modelを検討する前に押さえておきたい注意点

一方で、The Modelはどの企業にもそのまま当てはまる万能の型ではありません。ここで重要なのは、「日本企業だから合わない」という単純な話ではなく、The Modelが前提としている事業規模や営業スタイルと、自社の実態がどれだけ近いかという点です。

要素	The Modelが機能しやすい傾向	分業の効果が出にくい傾向
企業規模・営業人数	各機能に専任者を置ける規模(目安:十数名以上)	営業担当者が数名で、兼任が前提
商材	型化された商材(SaaS等)、リード数が多い	個別提案・カスタマイズ性が高い商材
顧客単価・営業サイクル	単価が中〜大きく、検討期間が一定ある	単価が小さく即決型、または超大型で個別対応が中心
新規/既存比率	新規開拓と既存フォローの両方に十分なボリュームがある	既存顧客中心、または新規開拓のみで手一杯
営業チャネル	インバウンド・アウトバウンドの両方が一定量ある	チャネルが一本化されている、または紹介中心
組織フェーズ	営業プロセスの型がある程度固まっている	立ち上げ期で、誰が何をやるかも流動的

たとえば、営業担当者が数名しかいない企業が「マーケ・インサイドセールス・フィールドセールス・CS」を無理に分けようとすると、一人ひとりの業務が中途半端に細分化されるだけで、かえって連携コストが増えることがあります。

つまり、「日本企業だから合わない」のではなく、自社の企業規模・商材・営業プロセス・組織フェーズを考えずに、海外・大企業・SaaS企業向けの型をそのまま持ち込むことに無理が生じやすい、というのが実態に近い整理です。

実はThe Modelより先に整理すべきこと

The Modelの導入を検討する前に、実は次のような基本的な問いが整理しきれていないケースが少なくありません。

• そもそも誰に売るのか
• 何を売るのか
• なぜ選ばれるのか
• 営業プロセスはどうなっているか
• どこで失注しているのか
• 誰が何を担当するのか
• 経営者が抱えている業務は何か
• 営業以外にボトルネックはないか

これらが曖昧なまま組織や役割だけを分業型に変えても、分業の前提となる「型」がないため、効果が出にくくなります。

ここで見えてくるのは、「営業組織の問題に見えて、実は経営・組織・業務設計の問題だった」というケースが一定数存在するということです。The Modelの導入自体を否定する必要はありませんが、順番としては「The Modelを導入する前に、自社が何を解決すべきなのかを明確にする」ことが先になります。

営業だけではなく、経営・業務全体を見直す必要があるケース

次のような状態に心当たりがある場合、営業組織の問題というより、経営・業務・組織全体の設計を見直すタイミングかもしれません。

• 営業戦略を考える人がいない
• 営業KPIを設計できていない
• 営業活動が属人化している
• 業務フローが整理されていない
• 経営者が細かい業務まで抱えている
• 新規事業の立ち上げを経営者自身が担当している
• 営業・マーケティング・業務管理がバラバラになっている
• 採用した人に任せる仕組みがない
• 会議や報告ばかり増えている
• 「人を増やせば解決する」と考えている

営業組織の問題を解決するには、営業だけを見るのではなく、経営・業務・組織まで含めて考える必要があります。The Modelはあくまで「営業プロセスをどう分業するか」という話であり、その前段にある経営・組織の設計をカバーするものではありません。

そもそもCOOとは?

ここまで見てきたように、営業組織の課題は営業部門だけの問題ではなく、経営・業務・組織全体の設計に根ざしていることが少なくありません。こうした経営・業務・組織を横断して見る役割として企業に存在するのが「COO」です。

COO(Chief Operating Officer/最高執行責任者)とは、経営戦略を実行に移す役割を担う経営幹部です。CEO(最高経営責任者)が主に「何を目指すか」という戦略・方向性の意思決定に責任を持つのに対し、COOは組織・業務・営業などを横断して見ながら、その戦略を実行可能な形に落とし込み、日々の運営を回していく役割を担います。

ここで誤解しやすいのが、「COO=営業責任者」という捉え方です。COOの職務範囲は企業によって大きく異なり、営業だけでなく、業務オペレーション、組織設計、新規事業推進など、経営戦略の実行に関わる領域全般を担うケースもあれば、特定領域に重点を置くケースもあります。役割は固定的なものではなく、企業のフェーズや経営者の得意・不得意によって変わるものだと理解しておく必要があります。

中小企業にCOOを置くのは難しい?

COOが必要なほど経営課題は積み上がっているものの、中小企業が専任のCOOを置くには、いくつかの現実的なハードルがあります。

• 採用コスト(採用活動そのものにかかる時間・費用)
• 固定人件費(役員クラスの人材を通年で雇用するコスト)
• 適切な人材を見つける難しさ(自社の事業・フェーズに合うCOO人材は市場に多くない)
• そもそもフルタイムで必要なのかという問題(課題の量に対して、専任1名分の稼働が必要とは限らない)

つまり、「COOが必要なほど経営課題はある。しかし、いきなり専任COOを採用するほどではない」という状態の企業が一定数存在します。このギャップこそが、多くの中小企業が抱える実務的な悩みだと言えます。(関連記事:経営者の右腕が必要な理由と、いない場合の対処法、社長が忙しすぎる会社の特徴と抜け出す方法)

専任COOを採用する前に「外部から経営機能を補う」という考え方

専任COOを採用する以外にも、経営機能を補う方法はいくつかあります。

• 社内人材を育成する
• 営業責任者を採用する
• コンサルティングを利用する
• SaaSやツールを導入する
• 外部人材を活用する

その一つの選択肢として、「外部から経営機能を補う」という考え方があります。具体的には、次のような支援が想定されます。

• 経営者の壁打ち
• 経営課題の整理
• 営業戦略の整理
• KPI設計
• 営業プロセス改善
• 業務フロー改善
• 会議・報告体制の整理
• 組織設計
• 新規事業の立ち上げ
• プロジェクト推進

重要なのは、「外部COOを入れればすべて解決する」わけではないということです。企業の状況によって、社内育成・採用・コンサル・ツール導入・外部人材活用のどれが最適かは変わります。外部から経営機能を補うという考え方は、あくまで選択肢の一つとして押さえておくとよいでしょう。(外部COOという形態そのものについては外部COOとは?社外COO・COO代行との違いと費用相場で詳しく解説しています)

そこで「0円COO」という選択肢

数ある選択肢の中でも、「COOが必要なほど経営課題はあるが、専任COOを置くほどではない」という企業に向いているのが、TQ Partnersが提供する「0円COO」です。専任COOを採用する前段階として、経営者の「次の一手」を一緒に整理する相談サービスです。

• 何を支援するのか:売上・営業・新規事業・AI/DXなど、経営に関わる複数の課題をヒアリングをもとに整理し、優先順位を明確にしたうえで「次の一手」を具体化します。
• どんな企業が対象なのか:業種・規模を問わず、売上や経営に関わる課題を持つBtoB企業を中心に対象としています。
• どんな課題に向いているのか:本記事で挙げてきたような「営業の問題だと思っていたら経営・組織の問題だった」というケースや、「COOが必要なほどではないが、経営の相談相手が欲しい」というケースに向いています。
• どこまで支援するのか:初回の課題整理は0円で行い、そこから実行フェーズ(営業支援など)に進む場合のみ別途費用が発生する仕組みです。相談のみで終える利用も可能です。
• 通常のコンサルティングとの違い:無制限に伴走するコンサルティングというより、経営課題を整理し実行フェーズへの橋渡しをする「入口」として位置付けられています。
• 専任COOとの違い:社内に専任のCOOを置かず、必要なタイミングで経営の相談相手を確保したい企業向けの選択肢です。専任COOのように常駐・専属で稼働するものではありません。

こんなお悩みはありませんか?

• 経営者が営業まで全部見ている
• 営業の仕組みが整っていない
• KPIをどう設定すればいいかわからない
• 業務が属人化している
• 新規事業を進めたいが手が回らない
• COOを採用するほどではないが、経営者一人では限界

該当する場合、「The Modelを導入するか」から考えるのではなく、「自社に今必要な仕組みは何か」から整理するという選択肢があります。

よくある質問

The Modelは、SaaS企業や大手企業を中心に成果を上げてきた営業組織モデルですが、自社にそのまま当てはめられるかどうかは、事業規模・商材・営業サイクルといった前提条件次第です。大切なのは、「The Modelを導入するかどうか」を出発点にするのではなく、まず自社の営業・業務・組織のどこに課題があるのかを整理することです。

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